叱る技術 小冊子紹介 「叱れない上司」が増えている。 でも、“叱らない組織”は確実に弱っていきます。 部下のミスを見ても、「注意するとハラスメントと言われるかも…」と躊躇していませんか？ 最近、多くの管理職が“叱ること”そのものに恐怖を感じています。 少し強く言えば「パワハラ」、 優しく伝えれば「甘い上司」。 そんな時代に必要なのは―― 叱らない勇気ではなく、“正しく叱る勇気”です。 なぜ、叱るのがこんなに難しくなったのか？ 「怒る」と「叱る」の違いがあいまいになっている 感情をぶつけてしまい、後悔することがある 指摘のつもりが“人格否定”と受け取られる 言葉を選びすぎて、結局何も伝えられない 結果として、現場では「何も言わない上司」「見て見ぬふりをするリーダー」が増え、 チームの士気が下がり、育つ人材が減っています。 大切なのは“叱り方の技術”を学ぶこと。 「叱る」とは感情の発散ではなく、部下の成長を促す対話です。 本小冊子では、現場の管理者が明日から使える “ハラスメントにならない叱り方”を、具体例とともに紹介します。 この小冊子が、部下育成やマネジメントに悩むすべての上司の一助となれば幸いです。

部下を持った途端、悩んでいませんか？ 「自分でやった方が早いのに…」 「部下との距離感がわからない」 「上司からは数字を求められ、部下からは配慮を求められる」 ――初めて管理職になったとき、誰もが抱く戸惑いです。 なぜ、優秀なプレイヤーほど管理職でつまずくのか？ それは、成果の出し方が変わるからです。 • プレイヤー時代：自分の成果を出せば評価された • 管理職時代：部下を育て、チーム全体の成果を出すことが求められる この役割転換を理解できないままでは、 「任せられない」「部下と向き合えない」「数字に追われる」悪循環に陥ってしまいます。 解決のヒントは「3つの壁」を知ることから 本小冊子では、若手管理職が直面する“3つの壁”を解説し、 その乗り越え方をわかりやすくまとめています。 1. 自分でやった方が早い 　→ 任せる視点に切り替える方法 2. 部下との距離感がわからない 　→ 信頼と権威の両立を図るコツ 3. 数字と人の板挟み 　→ 「人を育てることで数字を出す」発想への転換 この小冊子でわかること 部下に任せる自信が持てる 信頼される上司としての第一歩が踏み出せる 数字と人のバランスを取る考え方が身につく チーム全体で成果を出す感覚がつかめる この小冊子が、部下育成やマネジメントに悩むすべての上司の一助となれば幸いです。

どんな上司が、部下の成長を支えられると思いますか？ スキル？ 経験？ 人格？ もちろんすべて大切ですが、今の時代に本当に求められるのは、フィードバック力だと私たちは考えています。 実際に、こんなお悩みをよく耳にします  教えているのに部下が動かない…  ミスを指摘すると落ち込む、反発される…  指導がパワハラと思われないか不安…  育成が評価に結びついていない… これらはすべて、「教え方」の問題ではなく、「伝え方」や「関わり方」の問題かもしれません。上司がどれだけ知識や経験を持っていても、それを伝える力・部下の成長を支える関わり方がなければ、育成は進みません。 この小冊子では、フィードバックの技術として注目されているSBIモデルをベースに、部下の行動を引き出し、信頼関係を築く方法を解説しています。 この小冊子でわかること 「育てようとしても、うまくいかない」の本当の理由 フィードバックが変われば、部下の行動が変わる SBIモデルの使い方と具体例（伝え方の黄金ルール） 指導が響く部下と、響かない部下の違いと対応法 育成を評価制度に組み込む考え方と評価項目例 すぐに使える1on1記録・フィードバックログのテンプレート 上司として、「伝える力」「認める力」「導く力」を高めたい方にぜひ手に取っていただきたい内容です。 この小冊子が、部下育成やマネジメントに悩むすべての上司の一助となれば幸いです。 内容 テーマ 内容抜粋 教えるより伝える！フィードバック上手な上司になる方法 教え方ではなく“伝え方”が大事 フィードバックの基本「SBIモデル」 指導が効く部下と響かない部下の違い 評価制度との連動法 実践フォーマット（1on1記録・フィードバックログ）

「若手にもリーダーシップは必要か？」組織の中で「リーダーシップ」と聞くと、管理職や特別なポジションを思い浮かべる方が多いかもしれません。ですが、現代のリーダーシップは違います。いま求められているのは、「誰でも、どこでも、影響を与える力」。つまり、若手のうちからリーダーシップを育てることが、これからの組織づくりの鍵なのです。しかし、実際の現場では――「若手にどこまで任せればいいのかわからない」「リーダー育成をどう始めたらいいのか不安」「優秀な若手が育つ前に辞めてしまう」そんな声をよく聞きます。本小冊子では、「若手社員に求められるリーダーシップとは何か？」をテーマに、今すぐ実践できるリーダーシップの育て方を、わかりやすくまとめました。この小冊子が、若手育成の一助になれば幸いです。 小冊子 内容 テーマ セミナー内容 若手から始めるリーダーシップ思考 リーダーシップとは何か？ 若手にリーダーシップが求められる理由 若手が発揮するリーダーシップの5つの特長 若手を育てるための3つの実践アプローチ①一人ひとりの特性に合わせた教育②相談しやすいコミュニケーション環境づくり③フィードバックの仕方 若手リーダー育成の先に見える組織の未来とは？

「うちのマネージャー、優秀なんだけど…数字が苦手でね」これは、現場でよく耳にする言葉です。決算書は経理部門や社長だけのものではありません。むしろ、現場を預かるマネージャーこそ、会社の数字を読めるようになっていなければ、会社の方向性を誤らせてしまう危険があります。そこで、会計などの本を渡して勉強を促しても、数字の本は興味のない人間にとって退屈そのものです。最初は頑張って読もうするのですが、１０ページでやめてしまいます。分厚い本に圧倒されてしまうからです。この小冊子は、数字に強くないマネージャーに、最初の一歩として読ませるために書かれた「超・基本編」です。ページ数はたったの9ページです。１０分で読むことができます。「どうやって教えればよいか分からない」と悩む社長・幹部の皆様の指導ツールにもなれば幸いです。 小冊子内容 テーマ セミナー内容 マネージャーが数字を読めない組織は伸びない！決算書の読み解き方　～超・基本編～ はじめに まずは財務三表をおさえておけば大丈夫 財務三表それぞれは何を意味している？ 財務三表が表す３つのステップ 財務三表の構造 まとめ

人事制度には本当に様々な形があります。本、ネットでも色々な情報や考え方があり、我が社に合う最適な 人事制度を選択することは困難を極めます。 また、評価制度はさておき、賃金制度は失敗したからやり直すということができません。お金に関することは シビアーだからです。 　実際、最適解が見つけることが困難であるからこそ、私どものような人事コンサルタントが存在していると 思っています。「この形式でやればすべてうまくいく」という人事制度があれば、人事コンサルティングサー ビスは市場から消えてしまいます。 しかし、私共は長年の人事コンサルティングを通じて、大きな枠組みでの人事制度の最適解はあるのではない かと考えています。大きな枠組みというのは、プロセス評価を導入した方がいいとか、今の段階では数値評価 は入れない方がいいというレベルです。 企業の現在おかれている状況、つまり企業のライフサイクルのどの段階にあるのかによって、選択すべき人事 制度の型が違うと考えています。 導入期なのか、成長期なのか、によって企業の課題は違います。この課題に沿って人事制度を作るという考え 方です。人事制度は、あくまでも企業課題を解消するための道具だからです。 本小冊子は、企業のおかれている段階を把握した上で、どのような人事制度を構築すればいいのかについてついて記載いたしました。 この小冊子が、貴社の人材採用の一助になれば幸いです。 小冊子内容 テーマ セミナー内容 我が社に最適な人事制度を見つける方法 ～ライフサイクルから考える我が社の人事制度～ はじめに 人事制度はいる・いらない？ 我が社にとって最適な人事制度を見つける 自分の会社は、今どの段階？ ライフサイクルを考える ライフサイクルと人事評価 おわりに

「優秀な人材を採用したい。」経営者であれば、誰もが思うことだと思います。しかし、これが本当に難しい。それなりの面接のノウハウをもっている経営者の方は多いし、それはそれで正解なのですが、そのウンチクをもってしても失敗することがある。採用面接のノウハウ本はたくさんでていますが、最善解がない・・・。当たり前のことですが、人が感情をもった複雑な思考をもっているからです。複雑だから見抜けない。 しかも、採用難の時代です。企業から見れば採用は需要ですが、求職者から見れば供給です。需要と供給が存在するということは市場が成立しているわけで、人の場合は労働市場です。たしかに求人と求職は市場なので、需要曲線と供給曲線の交差点は年収となります。しかし、労働市場はそればかりではないのが難しいところです。人には価値観とか感情とか、お金で換算できない要素があるからです。 優秀さとは、結局お金に換算できない部分の評価をすることだと思います。スキルはある程度お金に換算することができます。業種別や職種別の賃金水準が統計で出ているからです。優秀さは、スキルだけではない。もっといえば、スキルが身につくかどうかも、その人の考え方や価値観がもとになっていると考えます。 「じゃ、どうやって優秀な人材を見抜くの？」 結局、「継続性」であると考えています。我が社にとっての優秀な人材の定義と、その見極める質問・評価基準の設定、このサイクルを継続して実施していくことで、我が社のノウハウを作っていくことだと思います。 本小冊子は、採用面接で優秀人材を見分けるための【質問】と優秀人材の獲得率を高める[プロセス設計]について簡潔に記載いたしました。 この小冊子が、貴社の人材採用の一助になれば幸いです。 セミナー内容 テーマ セミナー内容 面接で見極める！ 優秀な人材を見抜く質問と評価基準 優秀な人材とは？ 優秀な人材を見極める質問 評価基準の設定 まとめ

管理者の悩みは尽きませんが、その悩みのうち、結構大きいな比重を占めるのが、[世代の違う部下に対してどう接していいかわからない・・・]ということがあるように思います。世代間ギャップは、組織においてある程度は必要だと思っています。どちらが良いとか悪いとはではなく、組織において必要な成長意欲やチャレンジ意欲さえあれば、そのギャップによる対立は多様性を生み出して、組織を活性化させると思います。ただし、その対立が行き過ぎて、「否定」になってくるとギャップではなく断絶になってしまいます。断絶は付加価値を生みません。さらに、その対立を緩和しようとして、過剰に「へつらう」と、組織のダイナミズムが失われます。競争のない組織はないからです。「否定」も「へつらう」こともしない丁度いいバランスは、「理解する」ことだと思っています。理解することで対話が生まれます。「理解」するための出発点は、知識です。その世代が多感な時期を過ごした時代背景やそこから生まれる特徴を知識として知っておくということです。□若い部下との接し方がわからない・・・□自分が受けた指導方法を、今の部下へ適用できない・・・□仕事に向き合う価値観が違う・・・いつの時代も管理者は世代間ギャップの悩みを抱えていると思います。これは解消されない永遠に続く課題です。（本屋にいけば管理者本があふれています。このことは明確な解決方法がないことの現れです。）完全に解消されないけれども、近づくことはできる。その一歩が、「理解」だと思います。本小冊子は、管理者が部下をマネジメントする上で知っておいた方がいいという世代の知識を簡潔に記載いたしました。この小冊子が、部下マネジメントの一助になれば幸いです。テーマ・内容 テーマ セミナー内容 管理者向け　世代間ギャップを超えた組織の一体化マネジメント法　 ■各世代を[特徴][マネジメント法][時代背景]の３つで記載しています。世代は以下のとおりです。〇新人類世代〇バブル世代〇プレッシャー世代〇ミレニアル世代/Ｙ世代〇ゆとり世代〇Ｚ世代■世代間ギャップを超えた組織の一体化マネジメン ト法

数々ある上司にとてっての必要スキルで重要なのは？「コミュニケーション」だと思ってます。＊自戒を含めてですが。確かに、上司のスキル≒マネジメントスキルには、多様なスキルが必要だと思います。部下育成スキル、計数管理スキル、問題解決スキル等々です。ですが、それらのスキルがあっても、伝えられなければ何も意味をなしえません。上司が上司たりえるのは部下がいることが前提になるからです。部下が動かなければ上司ではないともいえます。□仕事はできるが部下育成ができない・・・□どのように部下と接したらいいかわからない・・・□人が定着しない・・・等々のお悩みを聞きます。上司にとっての必要条件がコミュニケーション力だとすると、上司は「コミュニケーションが苦手」とは絶対に口に出せません。必要条件だからです。ですが、コミュニケーション力はテクニックの要素が大きいと思っています。素養ではなく、スキルであれば身に着けることができます。この小冊子が、部下とのコミュニケーションがうまくいっていない方の参考になれば幸いです。【内　容】〇リーダーのあるべき姿とは〇群れを率いるスキル＝コミュニケーションスキル　・コミュニケーションの意味　・ツーウェイとワンウェイ　・聞き方　・話し方

人事制度関連の仕事をしていると意外な悩みを聞くことがあります。「うちの従業員は、マナーがなっていない・・・」誰のことを言っていますか?　と聞くと、結構な年配者だったりします。確かに、お付き合いがながくなれば、親しみがわきますし、特に営業はその親しみの深耕を目的としています。しかし、親しみが「慣れ」につながり、最後には「図図しい」となって、関係を悪化させては最悪です。意外にビジネス経験が長くなると、マナーの基本を忘れがちです。□社内の言葉遣いが乱れている・・・□顧客に友達のように接していてハラハラする・・・□メール連絡が雑になっている・・・等々のお悩みを聞きます。「しかし、結構な年の人には、今更言えない・・・。」そういうときには、さりげなくこのような小冊子を配布するというのはどうでしょうか。今更言いにくい、しかし気づいてほしいという場合には、テキストを渡すというのはいい方法だと思います。そんな思いで小冊子を書いてみました。書いてあることは基本中の基本です。新卒・中途を問わず入社された方にも参考になると思います。皆様のお役に立てれば幸いです。------------------------------------------------------------------ご詳細「信頼されるビジネスパーソンになるための【マナーの基本】」〇ビジネスマナーとは〇ビジネスマナーの種類　・挨拶　・お辞儀　・身だしなみ　・敬語　・報連相　・電話対応　・ビジネスメール　・訪問　・名刺交換　・上座・下座

管理者に必要なスキルについて、様々な人が色々なことを言っています。アマゾンを覗いてみるとこの手の本は数限りなく存在します。ただ、１人の人間にできることは限られていますし、管理者はスーパーマンではありません。そういう意味では、管理者受難の時代といってもいいかもしれません。そのような中、共栄経営センターでは、数々の管理者のミーテイングを重ねていく上で、最低限、管理者に必要なスキルを厳選いたしました。その内のひとつが【問題解決スキル】です。□管理者が作業者になっている・・・□自発性がない・・・□考えが浅い・・・などは、どの会社でも言われることです。「我が社は管理者が育っていない・・。」この管理者の課題の根本解決はできませんし、常に努力することだと思いますが、ただどの部分を努力するのかといえば、この「問題解決スキル」を伸ばすことに努力することは、大きな意味があると考えてます。「自ら考え、行動し、結果を出す」そのような管理者の育成の第一歩は、「問題解決スキル」を磨くことだと思います。本小冊子は、問題解決を本人の資質ではなく、育成することができるというコンセプトで記載いたしました。皆様のお役に立てれば幸いです。------------------------------------------------------------------「管理者のための問題解決スキルガイド」〇問題解決の基本手順〇業務改善と問題解決〇問題解決の４つのステップ〇問題解決を高めるための実践的アプローチ