売上は伸びているはずなのに、なぜか利益が残らない。 「売上が増えれば、会社は儲かるのではないか」 「人件費は、できるだけ抑えればよいのだろうか」 「粗利益と営業利益は、何が違うのか」 管理者として仕事をしていても、こうした数字の意味を、あらためて説明しようとすると意外に難しいものです。 しかし、売上、粗利益、営業利益、人件費、労働分配率は、経営や会計の専門家だけが知っておけばよい数字ではありません。 現場を預かり、部下を動かし、目標を達成する管理者にとって、まさに「基礎中の基礎」といえる数字です。 数字が苦手な管理者の方にもわかるように、 5つの数字の意味と関係をやさしく整理しました。 難しい会計知識を解説するものではなく、管理者として最低限押さえておきたい内容に絞った「超・基本編」です。 このような方におすすめです ✓ 管理者になったものの、会社の数字に苦手意識がある ✓ 売上と利益の違いを、うまく説明できない ✓ 自部門の人件費が高いのか低いのか判断できない ✓ 売上目標だけを追いかけることに疑問を感じている ✓ 部下にも利益を意識して仕事をしてほしい ✓ 経営感覚を持った管理者を育てたい この小冊子でわかること 01　売上が増えても、必ずしも利益が増えるとは限らない理由 02　売上、粗利益、営業利益の違い 03　人件費を「単なるコスト」と考えてはいけない理由 04　粗利益と人件費のバランスを見る方法 05　労働分配率の基本的な意味 06　管理者が毎月確認しておきたい数字 07　現場の行動と会社の利益が、どのようにつながっているのか 08　部下に数字を伝えるときの基本的な考え方 小冊子の主な内容 ■ はじめに：数字を読むことは、一部の経営幹部だけの仕事ではない ■ まず押さえたい「売上」と「利益」の違い ■ 売上が増えても、利益が残らないことがある ■ 粗利益とは、会社が生み出した価値を表す数字 ■ 営業利益を見ると、本業でどれだけ稼いだかがわかる ■ 人件費は、単なるコストではなく、価値を生み出すための投資 ■ 人件費だけを見ても、適正かどうかは判断できない ■ 労働分配率とは、粗利益を人件費にどれだけ配分したかを見る数字 ■ 労働分配率は、高ければ悪い、低ければよいというものではない ■ 管理者が毎月見ておきたい5つの数字 ■ 売上を増やすだけでなく、ムダを減らし、利益を残す ■ 数字を部下に伝えるときは、会社の都合だけで説明しない ■ まとめ：数字を読むことは、管理者としての基礎中の基礎 売上だけではなく、利益まで考えられる管理者へ 会社の数字に苦手意識がある方にも、 無理なく読み進めていただける内容です。

定期昇給は続けたい。 社員の生活も守りたい。 しかし、将来の人件費負担は重くしたくない。 中堅・中小企業では、賃上げ、最低賃金の上昇、採用難、人材定着の必要性などを背景に、賃金・賞与制度の見直しが大きな課題になっています。 これまでのように、社長判断や個別対応で給与を決めてきた会社では、社員数が増えるほど、処遇の説明が難しくなります。 また、採用時賃金を上げようとすると、既存社員とのバランスが崩れる。定期昇給を続けると、将来の人件費負担が大きくなる。評価制度はあるものの、賃金や賞与への反映が曖昧で、社員の納得感につながらない。このような悩みを抱える企業は少なくありません。 問題は、「昇給するかどうか」だけではありません。 大切なのは、何に対して、どの原資で、どのルールで処遇するかです。 社員の生活を支える部分。 役割や貢献に報いる部分。 会社の業績に応じて分配する部分。 これらを整理しないまま賃金制度を運用すると、社員にとっても会社にとっても、納得しにくい制度になってしまいます。 本セミナーでは、中堅・中小企業が採用・定着に効く賃金制度をつくるために、定期昇給と評価昇給を組み合わせた処遇設計の考え方を解説します。 このようなお悩みはありませんか？ これまでの社長判断や個別対応では、給与・賞与の決め方を説明しにくくなっている 採用時賃金を上げたいが、既存社員とのバランスが崩れる 定期昇給が積み上がり、将来の人件費負担が不安 評価制度はあるが、賃金や賞与への反映が曖昧 成長している社員、貢献している社員に十分報いることができていない 優秀な社員の定着に不安がある 手当が増えすぎて、賃金制度が複雑になっている 賞与の配分基準が曖昧で、説明しにくい 賃金制度を見直したいが、どこから着手すればよいかわからない 社員の生活安定と会社の継続性を両立させたい 本セミナーでわかること 1．中堅・中小企業の賃金・賞与制度に起きていること 社員数が増え、採用競争が厳しくなるなかで、これまでの個別対応型の処遇には限界が出てきます。本セミナーでは、中堅・中小企業で起こりやすい賃金・賞与制度の問題を整理します。 2．処遇ロジックを整える前に確認すべきこと いきなり賃金テーブルを作るのではなく、まずは現状賃金、手当、退職金制度を確認することが重要です。現行賃金の水準やばらつき、年齢・役職との関係を見える化し、動かせる部分と動かしにくい部分を整理します。 3．生活を支える「額昇給」の考え方 毎年一定額を積み上げる額昇給は、社員の生活安定や若手社員の定着に効果があります。一方で、長く続けるほど人件費が固定費化しやすいため、対象者、期間、昇給額をどう設計するかが重要になります。 4．貢献に報いる「率昇給」の考え方 賃金や標準額に率を掛けて昇給を決める率昇給は、役割・責任・貢献度を処遇に反映しやすい仕組みです。評価結果や等級と連動させることで、成長や成果に応じた差をつけやすくなります。 5．基本給をどのように設計するか 基本給を、年齢給・勤続給などの生活を支える部分と、役割給などの貢献に報いる部分に分けて設計します。生活安定と貢献配分を分けることで、社員にも説明しやすい賃金制度になります。 6．評価制度を昇給・賞与につなげる方法 評価制度を作っても、賃金や賞与に反映されなければ、社員の納得感や成長意欲にはつながりにくくなります。等級、評価、処遇を一気通貫でつなげる考え方を解説します。 7．賞与を貢献度に応じて分配する方法 賞与を固定賞与と業績賞与に分け、業績賞与についてはポイント式で配分する方法を解説します。賞与原資を決めたうえで、等級や評価に応じて配分することで、説明しやすく納得感のある賞与制度を設計できます。 8．制度導入の実務ステップ 現状分析、等級・役割整理、賃金レンジ設計、評価連動設計、シミュレーション、移行・運用まで、賃金・賞与制度を導入する際の実務ステップを整理します。 セミナー内容 中堅・中小企業の賃金・賞与制度に起きていること 成功と失敗の分かれ道 社長判断・個別対応型の処遇が抱える課題 処遇ロジックを整える前に確認すべきこと 賃金分析 手当の統廃合 退職金制度の確認 等級・評価・処遇を一気通貫で構築する考え方 基本給の要素を決める 年齢給・勤続給 役割給 生活を支える「額昇給」の設計 貢献に報いる「率昇給」の設計 業績と生活のバランスをとる賃金制度 役割給の設計と昇給率の考え方 固定賞与と業績賞与の考え方 ポイント式賞与の設計と運用 制度導入のステップ 運用時に注意すべきポイント このような企業様におすすめです 社員数が増え、給与・賞与の決め方を整理したい企業 社長判断や個別対応から、説明できる処遇制度へ移行したい企業 定期昇給を続けたいが、人件費の増加に不安がある企業 採用時賃金と既存社員の処遇バランスに悩んでいる企業 評価制度を昇給や賞与に反映したい企業 成長・貢献している社員に報いる仕組みを作りたい企業 手当中心の賃金制度を整理したい企業 賞与の配分基準を明確にしたい企業 優秀人材の定着につながる賃金制度を作りたい企業 経営の安定と社員の生活安定を両立させたい企業 講師のご紹介 菅　英樹　( すが　ひでき ) 株式会社 共栄経営センター　常務取締役 中堅・中小企業の課題解決にこだわり、経営コンサルティングを展開。人事・教育を軸にしながら、経営再建、営業・マーケティング、M&A関連の組織課題など、幅広いテーマで支援を行っている。 単なる人事制度づくりではなく、企業戦略・利益構造・人件費管理の視点から、賃金制度、評価制度、等級制度の設計・運用を支援している。

はじめに 「昇給は前年通り、賞与は決算を見てなんとなく決めている」そのような“慣例的な決定”が、今後の医療法人経営において限界を迎えつつあります。診療報酬が頭打ちになり、収益が思うように伸びない中でも、職員の生活は守らなければならない。一方で、成果や貢献にもきちんと応えていきたい。経営と人件費のバランスをどう取ればいいのか――それこそが、今、多くの医療法人が抱える「処遇設計の課題」です。本セミナーでは、あらかじめ決められた人件費予算をもとに、定期昇給（生活の安定）と評価昇給（成果への還元）を両立させる、“分配型”の賃金・賞与制度の設計方法について具体的に解説いたします。「収益の範囲内で、納得感のある昇給・賞与制度をつくりたい」「処遇制度を見直したいが、どこから始めてよいかわからない」「制度設計に“感覚”ではなく、“ルール”を持ち込みたい」そうお考えの医療法人の皆さまに、ぜひご参加いただきたいセミナーです。～当セミナーは、ＷＥＢを利用したオンラインセミナーとして開催いたします～ セミナーの特長  人件費予算を“先に決める”設計発想を丁寧に解説　→ 経営の持続可能性を考慮し、まず「人件費総額」を確保する考え方を紹介 定期昇給（生活安定）＋評価昇給（成果還元）の“2本立て”処遇モデルを提案　→ 賃金に「成長の道筋」と「納得の根拠」を持たせる設計ノウハウを公開 賞与制度を「感覚」でなく「ルール」で運用する方法を解説　→ 決算や気分で決めない、評価・実績に応じた“業績連動賞与”の組み立て方 役職や部署による分配の基準づくりもわかりやすく紹介　→ 法人全体のバランスと公平性を保つための“基準設計”とは？ 医療法人で実際に導入された再設計事例を紹介　→ 制度導入で混乱が起きない進め方 このような企業様におすすめします 毎年の昇給・賞与を「前年通り」「感覚的」に決めている 診療報酬が頭打ちのなか、処遇の継続や見直しに悩んでいる 人件費の上昇が経営に重くのしかかっていると感じている 処遇制度が“生活の安定”にも“業績反映”にもつながっていないと感じている 職員から「評価されても報われない」「昇給理由が分からない」といった声がある 経営的に無理がなく、職員も納得できる“持続可能な制度”を今こそ整えたい テーマ・内容 テーマ セミナー内容 医療法人様向けもう感覚で決めない。医療法人のための“分配型”賃金・賞与制度セミナー ■なぜ今、“分配型”処遇制度が必要なのか？・昇給・賞与を「前年通り」で続ける限界 ・固定昇給だけでは“生活は守れても、業績は反映できない ・評価だけ重視しても“納得が得られない” ■人件費予算から賃金へ落とし込む処遇制度設計 ・「固定分」「変動分」の考え方 ・定期昇給（生活保障）と評価昇給（成果分配）の2本立て設計 ■評価と賞与の“分配設計”をどう行うか？ ・業績連動賞与の設計パターン ・評価制度が機能する条件 ＊事例は都度ご紹介いたします。 講師のご紹介 菅　英樹　( すが　ひでき ) （株）共栄経営センター　常務取締役 中小企業の課題解決にこだわって経営コンサルティングを展開中。人事・教育を軸にしながら、経営再建、営業・マーケティング、Ｍ＆Ａと幅広く活動を展開。単なる人事屋ではなく、企業戦略からみた人事・教育をモットーとしている。

評価面談や部下指導の場面で、 「こんなことを言う自分は、本当にできているのだろうか」 「自分だって完璧ではないのに、人を評価していいのだろうか」 そんな迷いを感じることがあります。 言ったことが、そのまま自分に返ってくる。 それが苦しくて、必要なことを少し弱めてしまう。 曖昧にしてしまう。 結果として、部下にも自分にも後味が残る。 本小冊子では、 「自分は言えるだけの人間なのか」 と揺れる管理者が、その迷いを抱えたままでも、 少し楽に役割を果たしていくための考え方を整理しました。 このような方におすすめです 評価面談で、必要なことを言い切れずに悩むことがある 部下に伝える言葉が、自分にも返ってくるように感じる 「自分もできていないのに」と後ろめたさを抱えやすい 評価や指導の場面で、気持ちが重くなりやすい この小冊子でわかること 「自分は言えるのか」と迷う心理との向き合い方 評価面談を“裁く場”ではなく“整理する場”として捉える考え方 「自分もできていない」と「だから言えない」を分ける視点 完璧な管理者でなくても、役割を果たすための心の置き方 内容 テーマ 内容 言う資格があるのか、と迷う管理者へ はじめに：評価面談で揺れる私たち自身との向き合い方 「自分はできているのか」と悩むのは、誠実さの裏返しかもしれない 評価面談が苦しくなるのは、「評価＝自分の正しさの証明」になっているから 「自分もできていない」と「だから言えない」は別の話 “裁く”と思うから苦しい。“整理する”と思うと少し変わる 後ろめたさは、消そうとするより“あるもの”として扱う 完璧な管理者をやめると、面談は少し自然になる まとめ：迷いがあるままでも、管理者は役割を果たせる 評価面談で迷いを感じることは、管理者として失格だからではなく、 むしろ相手や自分の言葉に誠実であろうとするからこそ起きるものかもしれません。 迷いを完全になくすことではなく、 迷いがあるままでも役割を果たせる考え方を持つことが、 面談や指導の場面を少しずつ変えていきます。 評価面談や部下指導に苦しさを感じている方は、 ぜひ本小冊子をご活用ください。

管理者の負担が増えている気がしています。 とくに育成面において。 やってはいけないことの増加 採用難からくる離職の恐怖 ワークライフバランス≒ゆるく働くという風潮 超売り手市場による助長 良い上司≒やさしい上司の幻想 仕事の価値観が育たないまま20代後半から30代になった人材を活かさないといけない。 かといって、ほっておくことはできない。仕事の結果責任は結局、上司にあるからです。 この閉塞状況の中、 「結局、管理者の責任だ。」 となり、管理者の仕事は増え続けます。そして管理者になりたくない人が増加し、管理者がつぶれていきます。 本小冊子では、 育たない若手に対して、管理者はどこまで関わるべきなのか。 その線引きを、現場目線で整理しました。 「全部面倒を見る」のでもなく、「見放す」のでもない。 教えるべきことと、本人に背負わせるべきことを分けながら、管理者が抱え込みすぎずに若手を戦力化していくための考え方をまとめてみました。 このような方におすすめです ・若手育成が、管理者の過剰負担になっていると感じる ・何度教えても同じことを繰り返す部下への関わり方に悩んでいる ・落ち込みやすい若手、受け身の若手にどう接するべきか迷っている ・離職を恐れて、必要なことが言いにくくなっている この小冊子でわかること ・育たない若手に対して、管理者が抱え込みすぎる構造 ・教えるべきことと、本人に背負わせるべきことの分け方 ・何度も同じことを繰り返す若手への関わり方 ・落ち込みやすい若手を、感情で止めず仕事に戻す考え方 ・関わりすぎず、見放しすぎない育成の線引き 内容 テーマ 内容 育たない若手に、どこまで関わるべきか ■はじめに：管理者の負担が増えているのは、育成の境界が曖昧だから ■管理者が疲弊するのは、「関わり方の境界」が曖昧だから ■教えるべきことと、本人に背負わせるべきことは違う ■何度も同じことを繰り返す若手には、“振り返りの責任”を持たせる ■落ち込む若手には、感情のケアより“仕事に戻す力”をつける ■手取り足取り教えるのは最初だけ。途中からは“自分で考えさせる” ■どこまで待つかではなく、どこから任せるかを決める ■最後は“基準を下げないこと”が若手を育てる ■まとめ：育成とは、全部を背負うことではない

グループ会社・関連会社が増えるにつれて、会社ごとにバラバラな人事制度を整理したいというご相談をお受けする機会が多くなりました。 給与水準は各社で異なる 賞与の決め方も違う 評価制度も統一されていない 同じ役職でも、会社によって処遇に差がある このような状態が続くと、グループ全体の人件費が見えにくくなり、人材異動・登用・管理職処遇・賞与配分にもズレが生じやすくなります。 問題は、各社の事情そのものではありません。多くの場合、原因は「グループ全体で比較できる共通軸がないこと」にあります。 本セミナーでは、子会社・関連会社ごとにバラバラになっている賃金・賞与・評価ルールを整理し、グループ全体で人件費を管理するための「年収コントロール型人事制度」の考え方をわかりやすく解説します。 こんなお悩みはありませんか？ 〇子会社ごとに給与・賞与・評価ルールがバラバラになっている 〇グループ全体の人件費総額が見えにくい 〇同じ役職・等級でも、会社によって処遇に差がある 〇評価しても、昇給・賞与にうまく反映できていない 〇人材異動・登用の基準が整理できていない このセミナーでわかること バラバラな賃金・評価制度を見える化するポイント 月給ではなく「年収」で人件費を管理する考え方 年収レンジを使って処遇差を整理する方法 賞与原資と評価制度を連動させる仕組み グループ全体で人件費をコントロールする進め方 セミナーの特長 グループ会社ごとに異なる賃金・賞与・評価ルールを整理 人件費を月給ではなく年収ベースで見える化 賞与を含めた人件費総額の管理方法を解説 等級・評価・処遇を一気通貫でつなぐ考え方を紹介 制度を無理に統一せず、共通化すべき部分を整理 □グループ会社の人件費管理・賃金制度整備にすぐ活かせる実務ノウハウを凝縮！ このような企業様におすすめです 複数の子会社・関連会社を抱えている企業様 グループ会社ごとの賃金制度がバラバラになっている企業様 人件費総額をグループ全体で管理したい企業様 賞与や昇給のルールを整理したい企業様 人材異動や登用をしやすい制度にしたい企業様 評価制度を処遇に反映できる仕組みに見直したい企業様 大切なのは、制度を無理に統一することではありません グループ会社には、それぞれの歴史や事情があります。そのため、すべてを一律にそろえることが正解とは限りません。 大切なのは、違いを残す部分と共通化する部分を整理することです。 年収ベースで処遇を見える化し、人件費予算と評価制度をつなげることで、グループ全体として納得感ある人件費管理が可能になります。 セミナー内容 時間 60分 内容 1．グループ会社で制度がバラバラになる背景 給与水準が会社ごとに違う理由 昇給ルールが前年踏襲になりやすい背景 賞与原資の考え方が統一されない原因 評価基準が会社ごとにズレる問題 グループ全体の人件費が読めなくなるリスク 2．月給ではなく、賞与を含めた「年収」で設計する 月給だけでは人件費の実態が見えにくくなる理由 賞与を含めた年収ベースで処遇を比較する考え方 会社ごとの処遇差を見える化するポイント 年収レンジを使って処遇水準を整理する方法 3．人件費マネジメント「3つのシステム」 人件費予算システム：昇給・賞与を含めた人件費総額をコントロールする 年収設定システム：職種・等級・評価をもとに、年収水準を整理する 個別賃金設定：決定した年収を、基本給・手当・賞与へ整合的に落とし込む 4．評価制度とのつなげ方 評価制度は、作ること自体が目的ではありません。重要なのは、評価結果が処遇や育成につながることです。グループ会社では、共通の評価軸を持ちながら、職種や会社の実態に応じて指標を調整することが重要です。 何を評価するか 誰が評価するか どのように評価するか 評価結果をどう処遇に反映するか フィードバックをどう育成につなげるか 5．導入ステップ 各社の賃金・賞与・評価ルールを整理する グループ全体で比較できる共通軸を設定する 年収ベースで処遇水準を見える化する 人件費予算と評価制度を連動させる 運用できる順番で制度を整備する 開催概要 開催方法 WEB会議システムを利用したオンラインセミナーです。 お申込みいただいた方へ、アクセス用URLをお送りいたします。 ※インターネット環境のご準備をお願いします。 参加費 無料（事前申込制） 主催 株式会社 共栄経営センター 〒730-0022　広島市中区銀山町1-11 WAKO稲荷大橋ビル9階 TEL：082-569-5661　FAX：082-569-5125 グループ会社の人件費管理は、各社の制度を無理にそろえるだけではうまくいきません。まず必要なのは、会社ごとの賃金・賞与・評価ルールを見える化し、年収ベースで比較できる状態をつくることです。 本セミナーでは、グループ会社の人件費・処遇を整理するための考え方を、実務に沿ってわかりやすく解説します。子会社・関連会社の人事制度に課題を感じている企業様は、ぜひこの機会にお申込みください。 講師のご紹介 菅　英樹　( すが　ひでき ) 株式会社 共栄経営センター　常務取締役 中堅・中小企業の課題解決にこだわり、経営コンサルティングを展開。人事・教育を軸にしながら、経営再建、営業・マーケティング、M&A関連の組織課題など、幅広いテーマで支援を行っている。 単なる人事制度づくりではなく、企業戦略・利益構造・人件費管理の視点から、賃金制度、評価制度、等級制度の設計・運用を支援している。

「チームに一体感が出にくい」 「相談しにくい空気がある」 「忙しいときほど、みんながバラバラに動いてしまう」――。 チームがまとまらない原因は、大きな問題ではなく、日々の小さなすれ違いや関わり方にあることも少なくありません。 本小冊子では、朝のひと言、聴き方、気づいたことを伝える習慣、うまくいかないときの関わり方など、 特別なことではなく、日常の中で実践できるリーダーの行動をわかりやすくまとめています。 このような方におすすめです チームの雰囲気を少し良くしたい 部下やメンバーとの関わり方を見直したい 大げさではない、実践しやすいリーダーシップを学びたい この小冊子でわかること チームがまとまりやすくなる日常の習慣 相談しやすい空気のつくり方 メンバーの安心感を高める声かけや関わり方 内容 テーマ 内容 チームがまとまるリーダーの小さな習慣 ■ はじめに：特別なことをしなくても、職場の空気は少しずつ変えられる ■ チームがまとまらないのは「大きな問題」が原因とは限らない ■ まとまるチームには「声が届く習慣」がある ■ 朝の一言が、その日の空気を決める ■ 「気づいているよ」の一言が、人を支える ■ 指示より前に「目的」を伝える ■ うまくいかないときほど、先に責めない ■ リーダー自身が“整っている”ことが、チームを落ち着かせる ■ まとめ：小さな習慣が、チームをつくる

毎年昇給している。 賞与も支給している。 それでも、人件費の負担感が増し、処遇への納得感も高まりにくい。 そんな悩みを抱える歯科医院は少なくありません。 歯科医院では、歯科衛生士、歯科助手、受付など、職種ごとに役割や期待が異なります。 にもかかわらず、昇給や賞与の決め方が院長判断に偏ったり、長年の慣行で運用されたりしていると、 役割差や貢献差が処遇に反映されにくくなり、人件費だけが重くなることがあります。 本セミナーでは、 「業績」と「生活」のバランスをとりながら、昇給・賞与をどう設計し、どう運用するかを、歯科医院向けにわかりやすく解説します。 等級・評価・処遇を一気通貫でつなげ、人材育成にもつながる賃金・賞与制度の考え方を整理したい歯科医院様におすすめの内容です。 こんなお悩みはありませんか？ 採用難への対応として賃金を上げてきた結果、固定費が重くなっている 歯科衛生士、歯科助手、受付の役割差が処遇に反映されにくい 昇給や賞与の決め方が院長判断に偏り、職員の納得感を得にくい 長く働いてほしい一方で、勤続とともに人件費が増え続けやすい 評価をしても、昇給や賞与にどう結びつければよいかわからない 賞与を支給しているが、成果や貢献度との連動が曖昧になっている その原因は、「賃金の決め方」と「人件費の配分の仕方」にあるかもしれません 従来型の賃金制度では、勤続や年齢、あるいは従来の昇給慣行に引っ張られやすく、 定着率が高まるほど、人件費が積み上がりやすくなる傾向があります。 そこで必要なのが、業績と生活のバランスをとる賃金制度です。 本セミナーでは、勤続や生活保障の視点を持ちながらも、 等級・評価・予算に応じて役割給や賞与を分配する考え方を取り上げます。 単に賃金を上げる・下げるではなく、 限られた人件費をどう配分すれば、納得感と経営の両立ができるのかを整理します。 このセミナーでわかること 「業績」と「生活」のバランスをとる賃金制度の組み立て方 役割給をどのように設定し、昇給率・昇給額へ落とし込むか 評価結果を昇給へ反映する具体的な考え方 固定賞与と業績賞与を分けて考える賞与制度の設計方法 貢献度に応じて賞与を分配するポイント式賞与の考え方 等級・評価・処遇を一気通貫でつなげる制度設計の全体像 このような歯科医院様におすすめです 昇給や賞与の決め方を見直したい 人件費の増加に不安を感じている 職種ごとの役割差を処遇に反映したい 院長の感覚だけに頼らない制度にしたい 定着を促しながらも、人件費をコントロールしたい 評価制度を昇給・賞与へきちんとつなげたい 大切なのは、人件費を増やすことではなく、 「納得感」と「経営の持続性」が両立するように配分することです。 歯科医院の賃金制度は、単に「上げるかどうか」ではなく、 誰に、どのような考え方で、どの程度配分するかが重要です。 職員の生活を支えながら、役割や貢献を反映し、さらに医院経営とのバランスを保つ。 そのための賃金・賞与制度の考え方を、本セミナーで実務的に整理していただけます。 セミナー内容 テーマ セミナー内容 歯科医院様向けWEB無料セミナー 業績と人件費のバランスのとれた 賃金・賞与制度の作り方 1．歯科医院の人事制度で起こりやすい課題 採用難のなかで賃金が上がりやすい背景 役割差が処遇に反映されにくい理由 院長判断中心の昇給・賞与運用が抱える課題 2．業績と生活のバランスをとる賃金制度の考え方 従来型賃金制度の特徴と限界 勤続給・年齢給・役割給の考え方 歯科医院に合った賃金制度の基本設計 3．役割給の設計方法 昇給額ではなく昇給率で考える意味 個別賃金方式と標準評価別ピッチ方式の違い 賃金テーブル、等級別賃金範囲、昇給係数の決め方 4．評価を昇給へ反映する方法 評価結果から昇給率を決める考え方 昇給額の算出方法 昇給シミュレーションと予算管理の進め方 5．貢献度に応じて分配する賞与制度 固定賞与と業績賞与を分けて考える意義 ポイント式賞与の設計方法 評価点から個人ポイントを算出し、賞与に反映する流れ 賞与原資をもとにしたポイント単価の考え方 6．等級・評価・処遇を一気通貫でつなぐ 等級制度、評価制度、処遇制度をどう連動させるか 人材育成につながる制度運用のポイント 歯科医院で運用しやすい制度づくりの方向性 講師のご紹介 菅　英樹　( すが　ひでき ) （株）共栄経営センター　常務取締役 中小企業の課題解決にこだわって経営コンサルティングを展開中。人事・教育を軸にしながら、経営再建、営業・マーケティング、Ｍ＆Ａと幅広く活動を展開。単なる人事屋ではなく、企業戦略からみた人事・教育をモットーとしている。

こんなお悩みはありませんか？ 「今は何とか回っているけれど、この先を考えると少し不安がある」 「若手や中堅の中に、将来の管理者候補はいるのだろうか」 「仕事ができる人はいても、リーダーとして育てるには何が必要なのかがわからない」 こうした悩みは、多くの企業で少しずつ感じられているものです。 次世代リーダーは、役職をつければ自然に育つものではありません。 また、仕事ができる人がそのまま管理者としてうまくいくとも限りません。 だからこそ、日々の仕事の中で、少しずつ経験を積みながら育っていくための “関わり方”や“考え方”が大切になります。 この小冊子でわかること 次世代リーダー候補を考えるうえで大切な視点 「仕事ができる人」と「リーダーになれる人」の違い 将来の管理者候補にどのような経験を積ませるとよいか 上司として、どのように関わると成長につながるのか 失敗を学びに変えながら育てていくための考え方 管理者育成というと少し難しく聞こえるかもしれませんが、 本小冊子では、現場でイメージしやすい形でやさしく整理しています。 こんな方におすすめです 将来の管理者候補を少しずつ育てていきたい方 若手や中堅社員の成長をどう後押しするか考えている方 管理職育成を後回しにせず、今から準備しておきたい方 組織づくりや人材育成に関心のある経営者・管理職の方 小冊子の内容 次世代候補を育てる仕掛け なぜ今、次世代リーダー育成が必要なのか 仕事ができる人と、リーダーになれる人は違う リーダー候補に必要なのは「完璧さ」ではなく「伸びしろ」 リーダーは「任命」ではなく「経験」で育つ 育成のカギは「答えを教えること」ではなく「考えさせること」 小さな失敗を許せる環境が、人を育てる 次世代リーダー育成は、本人のためでもあり、組織のためでもある 今いる人材の中に、次のリーダーの芽があるかもしれません 次世代リーダー育成は、特別な人を探すことではなく、 今いる社員の中にある可能性を見つけ、少しずつ引き出していくことでもあります。 「誰をどう育てていくか」 そのヒントを考えるきっかけとして、ぜひご活用ください。

1. 「辞めます」は突然。でも本当は… 「すみません…話があるんですが…」 その一言で、胃がキュッとする。管理職なら誰でも経験があります。 退職は、確かに突然に見えます。 でも、ほんとうは“前兆”が積み重なっていることが多いのです。 たとえば―― いつもなら返ってくる返事が遅い 雑談が減って、必要最低限になる ミスや手戻りが少し増える 目が合わない、表情が固い 「どうせ」「別に」が増える 一つひとつは小さくて、「忙しいだけかな」「たまたまだろう」と流せてしまう。 けれど、流した回数が増えるほど、部下は“心を閉じる速度”を上げていきます。 2. こんな方に（1つでも当てはまれば） 「最近、部下の元気がない気がする」 退職の相談が“突然”に感じる 面談すると、つい指導・正論になってしまう 忙しくて、深く話す時間が取れない 3. 離職対応が難しい“本当の理由” 離職の兆候は、気合で見抜くものではありません。 ただ、現場では「忙しさ」と「関係性」と「正しさ（正論）」が絡み合って、初動が遅れたり、 面談が“刺さって”しまうことが起きます。 だから必要なのは、難しい理論ではなく、現場で回る“型”です。 4. この小冊子は、やることを「3つ」に絞りました 兆候を、見つけやすい形にする 初動で関係を壊さず、話を聴く 小さく効く一手を決めて、短く継続する 5. この小冊子で得られること 離職の兆候を“見落としにくい形”に整理できる 初動面談で「責めずに本音を引き出す」型が手に入る 面談後の「2週間フォロー」まで迷わず回せる 内容 テーマ 離職を防ぐのは「兆候に気づいた最初の１０分」 内容 はじめに：「辞めます」は突然。でも本当は… 兆候は3種類。「変わったところ」を見るだけでいい 週1回・3分。「観察」を仕組みにする 初動で失敗する3つのNG（これだけ避ければうまくいく） 離職予防の面談フレーム（25分）：理解→整理→小さな一手 面談がうまくいかないときの“分岐対応”（4パターン） 2週間フォロー（10分）＋面談記録テンプレ おわりに：離職予防は「兆候×初動×継続」 Copyright © Kyouei Keiei Center. All rights Reserved.

新人の受け入れ、こんなことで悩んでいませんか？ 「仕事は教えているのに、なかなか戦力にならない」 「何を期待しているのか、うまく伝えられていない気がする」 「入社して数か月で、元気がなくなってしまう」 ――新人を迎えた多くの職場で、よく聞く声です。 新人が伸びるかどうかは、能力より「最初の30日」で決まります 新人育成がうまくいかない原因は、本人の資質や意欲ではありません。 多くの場合、入社後最初の30日間で、 • 何を求められているのか分からない • どこまでできればよいのか見えない • 誰に相談すればよいのか分からない といった不安を抱えたまま、時間が過ぎてしまうことにあります。 新人が伸びる職場には、共通する「関わり方」があります 本小冊子では、新人が自然と成長していく職場に共通する考え方と、 最初の30日で職場・上司がやるべきポイントを、わかりやすく整理しています。 1. 何を期待しているのかを、きちんと伝える 　→ 行動の方向性を明確にする考え方 2. 新人の成長段階に合わせて仕事を任せる 　→ 成功体験を積ませる仕事の設計方法 3. 経験を成長につなげる振り返りを行う 　→ 短時間でも効果のある関わり方 この小冊子で得られること 新人に何を期待すればよいかが明確になる 新人が不安を感じにくい受け入れ方が分かる 現場が忙しくても回る育成の考え方が整理できる 新人の成長スピードと定着率を高めるヒントが得られる 新人育成や定着に悩む企業様にとって、 本小冊子が「関わり方を見直すきっかけ」となれば幸いです。

「人件費が年々増え続ける」「評価と処遇が結びつかない」「若手が報われず、辞めていく」 ── 多くの企業が抱える賃金制度の課題を、一本の小冊子にまとめました。 こんなお悩みはありませんか？ 年功的な昇給で、人件費が毎年膨らむ 業績が悪くても、昇給・賞与を払わざるを得ない 評価や等級と給与が連動せず、処遇に不公平感がある 給与設計が属人的で、予算管理とつながっていない 処遇が曖昧で、若手・中堅が定着しない この小冊子では、こうした課題を根本から見直すための「業績連動型賃金制度」の構築ポイントを解説します。 こんな法人様におすすめです 人件費の増加が経営を圧迫している 処遇ルールが曖昧で、説明に困ることが多い 評価制度はあるが、賃金と連動していない 従業員の納得感を高めたい、離職を減らしたい 給与制度を見直したいが、何から始めればいいかわからない “成果と公平性の両立”を目指したい中小企業 小冊子の内容（内容の一部をご紹介） 積み上げ型賃金の限界とは何か？ 年齢・勤続から「役割・成果」へ基準を移す理由 年収コントロール型賃金制度の全体像 総額人件費 → 正規/非正規 → 等級 → 個人への分配プロセス 年収ベースでの給与・賞与設計イメージ 導入ステップ（現状分析 → 年収テーブル → 分配ルール → 試験運用） 成功企業に共通する“導入のポイント” 本紙はお申し込み後。すぐに無料でダウンロードいただけます。 皆さまのよりよい賃金制度の構築にお役立ていただければ幸いです。

こんな課題がありませんか？ ・最低賃金が上昇し続け、パート時給が正社員並みに近づいている… ・現場の人件費が膨らみ、製造原価を圧迫している… ・人手不足の中で採用競争が激化し、既存社員との賃金バランスが崩れている… ・原材料費・エネルギーコスト上昇に加え、昇給・賞与原資の確保が難しい… ・「勤続年数」「現場感覚」だけで決める昇給に限界を感じている… 本セミナーで得られること このセミナーでは、食料品製造業が直面する「人件費上昇 × 利益圧迫 × 人材定着」という三重苦を、 “年収コントロール型賃金制度” という新しい仕組みで解決する方法をお伝えします。 総額人件費を「正社員・パート」に分解して見える化 等級別・評価別の処遇を整え、納得感のある給与体系を実現 昇給・賞与が業績と評価に連動し、利益を守りながら人材を育てる シミュレーションを通じて「何人採用しても人件費が暴走しない」設計を実現 セミナーの特長 ・「総額人件費」を軸にした柔軟な賃金制度設計の考え方 ・評価・等級・業績をリンクさせた昇給・賞与の配分手法 ・予算を基準にした公平で説明可能な賃金・賞与体系のつくり方 ・実際の設計シートや成功事例を用いた実践的なノウハウ テーマ・内容 テーマ 時間 セミナー内容 正社員とパートの人件費バランスを最適化する 食料品製造業のための 年収コントロール型賃金制度 １時間 □積み上げ型賃金の限界 □食料品製造業が目指すべき賃金体系 □年収コントロール型賃金制度とは □年収コントロール型賃金システムの設計 ＊都度、成功事例をご紹介しながらご説明いたします。 講師のご紹介 菅　英樹　( すが　ひでき ) （株）共栄経営センター　常務取締役 中小企業の課題解決にこだわって経営コンサルティングを展開中。人事・教育を軸にしながら、経営再建、営業・マーケティング、Ｍ＆Ａと幅広く活動を展開。単なる人事屋ではなく、企業戦略からみた人事・教育をモットーとしている。

叱る技術 小冊子紹介 「叱れない上司」が増えている。 でも、“叱らない組織”は確実に弱っていきます。 部下のミスを見ても、「注意するとハラスメントと言われるかも…」と躊躇していませんか？ 最近、多くの管理職が“叱ること”そのものに恐怖を感じています。 少し強く言えば「パワハラ」、 優しく伝えれば「甘い上司」。 そんな時代に必要なのは―― 叱らない勇気ではなく、“正しく叱る勇気”です。 なぜ、叱るのがこんなに難しくなったのか？ 「怒る」と「叱る」の違いがあいまいになっている 感情をぶつけてしまい、後悔することがある 指摘のつもりが“人格否定”と受け取られる 言葉を選びすぎて、結局何も伝えられない 結果として、現場では「何も言わない上司」「見て見ぬふりをするリーダー」が増え、 チームの士気が下がり、育つ人材が減っています。 大切なのは“叱り方の技術”を学ぶこと。 「叱る」とは感情の発散ではなく、部下の成長を促す対話です。 本小冊子では、現場の管理者が明日から使える “ハラスメントにならない叱り方”を、具体例とともに紹介します。 この小冊子が、部下育成やマネジメントに悩むすべての上司の一助となれば幸いです。

部下を持った途端、悩んでいませんか？ 「自分でやった方が早いのに…」 「部下との距離感がわからない」 「上司からは数字を求められ、部下からは配慮を求められる」 ――初めて管理職になったとき、誰もが抱く戸惑いです。 なぜ、優秀なプレイヤーほど管理職でつまずくのか？ それは、成果の出し方が変わるからです。 • プレイヤー時代：自分の成果を出せば評価された • 管理職時代：部下を育て、チーム全体の成果を出すことが求められる この役割転換を理解できないままでは、 「任せられない」「部下と向き合えない」「数字に追われる」悪循環に陥ってしまいます。 解決のヒントは「3つの壁」を知ることから 本小冊子では、若手管理職が直面する“3つの壁”を解説し、 その乗り越え方をわかりやすくまとめています。 1. 自分でやった方が早い 　→ 任せる視点に切り替える方法 2. 部下との距離感がわからない 　→ 信頼と権威の両立を図るコツ 3. 数字と人の板挟み 　→ 「人を育てることで数字を出す」発想への転換 この小冊子でわかること 部下に任せる自信が持てる 信頼される上司としての第一歩が踏み出せる 数字と人のバランスを取る考え方が身につく チーム全体で成果を出す感覚がつかめる この小冊子が、部下育成やマネジメントに悩むすべての上司の一助となれば幸いです。

はじめに 土木会社の人事制度で重要なポイントは？と聞かれると、「売上・粗利と人件費のバランスが取れた制度設計」とお応えするようにしています。もちろん、人事制度は賃金や賞与といった処遇制度だけではなく、等級制度や評価制度も重要です。しかし、どんなに立派な制度を作っても、会社の利益を圧迫してしまっては意味がありません。特に近年、資材価格や外注費とともに人件費も上昇しており、経営の安定性を揺るがす大きな要因となっています。利益を残し、社員にも還元していくためには、「払える人件費」を前提にした制度設計が必要だと考えています。土木会社様の賃金・賞与制度は、「利益と人件費のバランスをとるために、柔軟性のある人事制度」が求められています。私たちは、そうしたコンセプトのもと、さまざまな土木会社様の賃金・賞与制度構築をサポートしてまいりました。本セミナーでは、土木会社様の実情に即した賃金・賞与制度構築の成功ノウハウを余すところなくお伝えします。セミナーのコンセプトは、「経営と人件費のバランス」です。人事制度には様々な要素がありますが、今回はとくに「人件費予算をもとに設計する処遇制度」に焦点を当て、実務的なノウハウをお届けします。～当セミナーは、ＷＥＢを利用したオンラインセミナーとして開催いたします～ セミナーの特長 1．労働分配率を一定化させる賃金制度の（再）設計方法2．従業員のモチベーションを高めながらも、経営の安定性を確保する賞与制度の最適化3．柔軟的に運用できる処遇制度を実現する4．評価と役割に応じて分配できる賃金・賞与制度5．実際の成功事例をご紹介 このような企業様におすすめします 1．売上は伸びているのに、利益が思うように残らない・・・2．人件費が年々積み上がり、採算が合わなくなってきている・・・3．給与の決定が属人的で、現場に不満がくすぶっている・・・4．合理的な制度に切り替えたい・・・5．ベテラン・若手の処遇差をつけたいが、根拠がなくて踏み込めない・・・ テーマ・内容 テーマ セミナー内容 土木業界向け現場と会社を守る！適正な人件費を実現する土木会社の人事制度セミナー～“予算から逆算する”人事制度の作り方～ ■人件費が会社を圧迫している現状から脱皮する。■人件費を“積み上げ”と“予算配分”のバランスで適正化する、人件費予算の設計方法 ■経営と人件費のバランスの取れた賃金制度の作り方■貢献度に応じて分配する賞与制度の設計＊都度、事例をご紹介いたします。 講師のご紹介 菅　英樹　( すが　ひでき ) （株）共栄経営センター　常務取締役 中小企業の課題解決にこだわって経営コンサルティングを展開中。人事・教育を軸にしながら、経営再建、営業・マーケティング、Ｍ＆Ａと幅広く活動を展開。単なる人事屋ではなく、企業戦略からみた人事・教育をモットーとしている。

どんな上司が、部下の成長を支えられると思いますか？ スキル？ 経験？ 人格？ もちろんすべて大切ですが、今の時代に本当に求められるのは、フィードバック力だと私たちは考えています。 実際に、こんなお悩みをよく耳にします  教えているのに部下が動かない…  ミスを指摘すると落ち込む、反発される…  指導がパワハラと思われないか不安…  育成が評価に結びついていない… これらはすべて、「教え方」の問題ではなく、「伝え方」や「関わり方」の問題かもしれません。上司がどれだけ知識や経験を持っていても、それを伝える力・部下の成長を支える関わり方がなければ、育成は進みません。 この小冊子では、フィードバックの技術として注目されているSBIモデルをベースに、部下の行動を引き出し、信頼関係を築く方法を解説しています。 この小冊子でわかること 「育てようとしても、うまくいかない」の本当の理由 フィードバックが変われば、部下の行動が変わる SBIモデルの使い方と具体例（伝え方の黄金ルール） 指導が響く部下と、響かない部下の違いと対応法 育成を評価制度に組み込む考え方と評価項目例 すぐに使える1on1記録・フィードバックログのテンプレート 上司として、「伝える力」「認める力」「導く力」を高めたい方にぜひ手に取っていただきたい内容です。 この小冊子が、部下育成やマネジメントに悩むすべての上司の一助となれば幸いです。 内容 テーマ 内容抜粋 教えるより伝える！フィードバック上手な上司になる方法 教え方ではなく“伝え方”が大事 フィードバックの基本「SBIモデル」 指導が効く部下と響かない部下の違い 評価制度との連動法 実践フォーマット（1on1記録・フィードバックログ）

「若手にもリーダーシップは必要か？」組織の中で「リーダーシップ」と聞くと、管理職や特別なポジションを思い浮かべる方が多いかもしれません。ですが、現代のリーダーシップは違います。いま求められているのは、「誰でも、どこでも、影響を与える力」。つまり、若手のうちからリーダーシップを育てることが、これからの組織づくりの鍵なのです。しかし、実際の現場では――「若手にどこまで任せればいいのかわからない」「リーダー育成をどう始めたらいいのか不安」「優秀な若手が育つ前に辞めてしまう」そんな声をよく聞きます。本小冊子では、「若手社員に求められるリーダーシップとは何か？」をテーマに、今すぐ実践できるリーダーシップの育て方を、わかりやすくまとめました。この小冊子が、若手育成の一助になれば幸いです。 小冊子 内容 テーマ セミナー内容 若手から始めるリーダーシップ思考 リーダーシップとは何か？ 若手にリーダーシップが求められる理由 若手が発揮するリーダーシップの5つの特長 若手を育てるための3つの実践アプローチ①一人ひとりの特性に合わせた教育②相談しやすいコミュニケーション環境づくり③フィードバックの仕方 若手リーダー育成の先に見える組織の未来とは？

「うちのマネージャー、優秀なんだけど…数字が苦手でね」これは、現場でよく耳にする言葉です。決算書は経理部門や社長だけのものではありません。むしろ、現場を預かるマネージャーこそ、会社の数字を読めるようになっていなければ、会社の方向性を誤らせてしまう危険があります。そこで、会計などの本を渡して勉強を促しても、数字の本は興味のない人間にとって退屈そのものです。最初は頑張って読もうするのですが、１０ページでやめてしまいます。分厚い本に圧倒されてしまうからです。この小冊子は、数字に強くないマネージャーに、最初の一歩として読ませるために書かれた「超・基本編」です。ページ数はたったの9ページです。１０分で読むことができます。「どうやって教えればよいか分からない」と悩む社長・幹部の皆様の指導ツールにもなれば幸いです。 小冊子内容 テーマ セミナー内容 マネージャーが数字を読めない組織は伸びない！決算書の読み解き方　～超・基本編～ はじめに まずは財務三表をおさえておけば大丈夫 財務三表それぞれは何を意味している？ 財務三表が表す３つのステップ 財務三表の構造 まとめ

はじめに 「職員の頑張りに応えたいけれど、どう昇給や賞与に反映させればいいかわからない…」「処遇改善加算は受けているが、制度として職員に“見える形”にできていない…」「人事評価制度を取り入れたけれど、実際に給与に反映する仕組みがない…」保育園・幼稚園の現場では、処遇改善加算や人事評価制度の導入が進む一方で、その成果を“わかりやすく・公平に・運用可能なかたちで”賃金に落とし込むことに、多くの園が悩みを抱えています。本セミナーでは、限られた予算の中でも運用可能な、「定期昇給＋評価昇給＋賞与分配」の仕組みを設計する考え方と実践ステップをご紹介します。また、処遇改善加算の有無にかかわらず、職員のやる気・定着率向上に直結する制度づくりについて、わかりやすくお伝えします。制度構築を検討中の園だけでなく、「すでに評価制度はあるが、給与にどうつなげればいいか分からない」「処遇改善の加算が職員の満足につながっていない気がする」という園にとっても、大きなヒントとなる内容です。そんな園長先生や事務長さんのお悩みを解決するために、“評価・昇給・賞与が連動する賃金制度”の実践方法をお伝えします。～当セミナーは、ＷＥＢを利用したオンラインセミナーとして開催いたします～ セミナーの特長 □ 定期昇給・評価昇給を予算内で設計する方法□処遇改善加算（Ⅰ～Ⅲ）を職員のやる気に結びつけるコツ□賞与の分配ルールを見える化する制度構築術□職員定着・モチベーション向上につながる賃金制度の考え方 このような企業様におすすめします  昇給や賞与が毎年悩みの種になっている 処遇改善加算をもらっても運用に困っている 人事評価と賃金が結びついていない 職員のモチベーションをもっと高めたい 将来に向けて制度化を進めたい テーマ・内容 テーマ セミナー内容 評価と昇給が連動する！保育園・幼稚園の賃金設計セミナー □園の賃金制度　成功と失敗の分かれ道 □園の運営と生活のバランスのとれる賃金制度 　・人件費予算の設定方法 　・園の運営と生活のバランスの取れる賃金制度の作り方  予算・役割（等級）・評価を反映できる賞与制度 ・固定・変動・ポイント方式などの具体例 講師のご紹介 菅　英樹　( すが　ひでき ) （株）共栄経営センター　常務取締役 中小企業の課題解決にこだわって経営コンサルティングを展開中。人事・教育を軸にしながら、経営再建、営業・マーケティング、Ｍ＆Ａと幅広く活動を展開。単なる人事屋ではなく、企業戦略からみた人事・教育をモットーとしている。

人事制度には本当に様々な形があります。本、ネットでも色々な情報や考え方があり、我が社に合う最適な 人事制度を選択することは困難を極めます。 また、評価制度はさておき、賃金制度は失敗したからやり直すということができません。お金に関することは シビアーだからです。 　実際、最適解が見つけることが困難であるからこそ、私どものような人事コンサルタントが存在していると 思っています。「この形式でやればすべてうまくいく」という人事制度があれば、人事コンサルティングサー ビスは市場から消えてしまいます。 しかし、私共は長年の人事コンサルティングを通じて、大きな枠組みでの人事制度の最適解はあるのではない かと考えています。大きな枠組みというのは、プロセス評価を導入した方がいいとか、今の段階では数値評価 は入れない方がいいというレベルです。 企業の現在おかれている状況、つまり企業のライフサイクルのどの段階にあるのかによって、選択すべき人事 制度の型が違うと考えています。 導入期なのか、成長期なのか、によって企業の課題は違います。この課題に沿って人事制度を作るという考え 方です。人事制度は、あくまでも企業課題を解消するための道具だからです。 本小冊子は、企業のおかれている段階を把握した上で、どのような人事制度を構築すればいいのかについてついて記載いたしました。 この小冊子が、貴社の人材採用の一助になれば幸いです。 小冊子内容 テーマ セミナー内容 我が社に最適な人事制度を見つける方法 ～ライフサイクルから考える我が社の人事制度～ はじめに 人事制度はいる・いらない？ 我が社にとって最適な人事制度を見つける 自分の会社は、今どの段階？ ライフサイクルを考える ライフサイクルと人事評価 おわりに

「優秀な人材を採用したい。」経営者であれば、誰もが思うことだと思います。しかし、これが本当に難しい。それなりの面接のノウハウをもっている経営者の方は多いし、それはそれで正解なのですが、そのウンチクをもってしても失敗することがある。採用面接のノウハウ本はたくさんでていますが、最善解がない・・・。当たり前のことですが、人が感情をもった複雑な思考をもっているからです。複雑だから見抜けない。 しかも、採用難の時代です。企業から見れば採用は需要ですが、求職者から見れば供給です。需要と供給が存在するということは市場が成立しているわけで、人の場合は労働市場です。たしかに求人と求職は市場なので、需要曲線と供給曲線の交差点は年収となります。しかし、労働市場はそればかりではないのが難しいところです。人には価値観とか感情とか、お金で換算できない要素があるからです。 優秀さとは、結局お金に換算できない部分の評価をすることだと思います。スキルはある程度お金に換算することができます。業種別や職種別の賃金水準が統計で出ているからです。優秀さは、スキルだけではない。もっといえば、スキルが身につくかどうかも、その人の考え方や価値観がもとになっていると考えます。 「じゃ、どうやって優秀な人材を見抜くの？」 結局、「継続性」であると考えています。我が社にとっての優秀な人材の定義と、その見極める質問・評価基準の設定、このサイクルを継続して実施していくことで、我が社のノウハウを作っていくことだと思います。 本小冊子は、採用面接で優秀人材を見分けるための【質問】と優秀人材の獲得率を高める[プロセス設計]について簡潔に記載いたしました。 この小冊子が、貴社の人材採用の一助になれば幸いです。 セミナー内容 テーマ セミナー内容 面接で見極める！ 優秀な人材を見抜く質問と評価基準 優秀な人材とは？ 優秀な人材を見極める質問 評価基準の設定 まとめ